La gestion du changement va de pair avec la gestion de projet

Généralement, dans les ouvrages spécialisés, il est question soit de gestion du changement, soit de gestion de projet. La gestion de projet est le plus souvent rattachée au niveau matériel. Les projets ciblent le résultat à atteindre. Étant donné que chaque projet aboutit, en principe, à quelque chose de nouveau, la gestion du changement est incontournable. Par conséquent, dans la réalité, la gestion du changement et la gestion de projet sont étroitement liées. Les projets sont couronnés de succès uniquement si l’on parvient à communiquer de manière convaincante sur les intentions, à gérer les conflits de manière constructive, à accompagner activement les personnes pendant toute la durée du processus et à impliquer l’ensemble des collaboratrices et collaborateurs dans la mise en œuvre.

Niveaux dans le processus de changement

Chaque projet entraîne un changement. La conception et l’exécution professionnelles du processus de changement doivent prendre en compte deux niveaux:

• Niveau logique
  Gestion de projet, technique, instruments et outils, déroulement
• Niveau psychosocial
  Facteur humain, rôles, fonctions, tâches

Les conditions nécessaires à cet effet sont les suivantes: reconnaître la nécessité du changement (besoin de changer), développer la disposition au changement (volonté de changer) et créer la capacité à opérer le changement (capacité à changer).

«Rien n’est plus constant que le changement»

Héraclite

Processus de changement

Lors de changements, il n’y a pas que des gagnants. On parle de personnes concernées ou de personnes impliquées. Il est important d’associer suffisamment tôt les personnes concernées dans le processus de changement pour en faire des personnes impliquées. Lors du pilotage des processus de changement, la stratégie (axe stratégique), la structure (processus, technologie) et la culture (intégration des collaboratrices et collaborateurs) doivent toujours être prises en compte, clarifiées et faire l’objet d’une communication sincère.

Stratégie

Le POURQUOI de l’entreprise. Quelle est notre raison d’être? Où voulons-nous aller? Quelle est notre vision? Quelles valeurs représentons-nous? Quels sont nos objectifs?

Structure

De quels processus et de quelles structures avons-nous besoin à cet effet?

Culture

De quels collaborateurs et collaboratrices et de quelle culture d’entreprise avons-nous besoin à cet effet? 

Changer les comportements demande du temps. Les changements qui concernent le comportement des collaborateurs ou collaboratrices ou la culture d’entreprise prennent encore plus de temps. Un changement qui s’effectuerait par simple pression sur un bouton est un souhait irréalisable. Si la stratégie représente un facteur 1 en termes d’effort à fournir, changer les structures nécessite un facteur 10 et faire évoluer la culture d’entreprise un facteur 100.

Le processus de changement classique se présente comme suit :

Dégeler (unfreeze)

Remplacer les valeurs, attitudes et comportements actuels.

Bouger (move)

Développer de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements.

Geler (freeze)

Stabiliser le nouvel état.

Gestion du changement

Les personnes concernées et les personnes impliquées ont des comportements différents au cours du processus de changement. En fonction de la personnalité, certaines étapes peuvent être ignorées. Les mesures de gestion du changement doivent accompagner constamment ce processus de transition et doivent notamment réduire les premières étapes et les transformer en quelque chose de positif. On consolide ainsi le changement mis en place, on aide les personnes concernées à se détacher des structures ou processus précédents et on se familiarise rapidement avec les nouvelles conditions. Aujourd’hui encore, le modèle de «7 étapes du changement» de Kotter, qui date des années 1980, est utilisé avec succès:

Étape 1 : choc

Les collaboratrices et collaborateurs constatent une grande différence entre les attentes élevées et la réalité.

Étape 2 : déni

Après le choc vient le déni. Les facteurs déclencheurs sont la paralysie, le faux sentiment de sécurité ainsi que la surestimation de ses propres compétences; cela entraîne un comportement de fuite.

Étape 3 : vision

Les collaboratrices et collaborateurs découvrent la nécessité du changement.

Étape 4 : acceptation

Après la vision vient l’acceptation de la réalité et l’abandon des anciennes habitudes et des peurs de l’échec.

Étape 5 : test

Les collaboratrices et collaborateurs testent de nouveaux comportements. Succès et échecs se succèdent, mais la frustration augmente à mesure que l’agacement s’accroît.

Étape 6 : constat

Après avoir testé les nouveaux comportements, les collaboratrices et collaborateurs constatent quels sont ceux qui conduisent au succès ou à l’échec.

Étape 7 : intégration

Les comportements couronnés de succès sont intégrés au répertoire des comportements à adopter.

Typologies dans le changement

Les collaborateurs et collaboratrices perçoivent les changements comme des risques personnels (perte d’emploi, perte de statut, baisse de salaire, p. ex.) et des risques matériels (pas d’amélioration de l’état actuel, p. ex.). Il est possible de classer les collaborateurs et collaboratrices selon quatre typologies dans une matrice d’acceptation du risque d’après Mohr :

Les instigateurs

Les instigateurs, c’est-à-dire les personnes qui ont le goût du risque, représentent environ 5% de l’effectif. Ils considèrent que les risques personnels et matériels sont faibles et sont de fervents défenseurs du changement. Il est donc important de les impliquer dès le début dans le processus de changement.

Les sceptiques

Les sceptiques (env. 40% de l’effectif) considèrent que les risques matériels sont élevés et avancent des arguments factuels contre le changement. Ils déplorent en premier lieu l’inefficacité du changement et redoutent une dégradation de la situation actuelle. Il est nécessaire de les convaincre activement de la nécessité du changement.

Les réticents

Les réticents (également env. 40% de l’effectif) forment l’autre grande catégorie avec les sceptiques et considèrent que le changement présente un risque élevé pour leur situation personnelle. Ils admettent que le changement est parfois nécessaire, mais craignent d’être les perdants du changement. Souvent, les «réticents» se cachent sous le couvert des sceptiques. Il est important de leur expliquer les avantages personnels du changement.

Les opposants

Les opposants (env. 15% de l’effectif) forment la quatrième catégorie. Ils redoutent à la fois les risques personnels et les risques matériels et ont une opinion très négative à propos du changement annoncé. Le statut actuel est ardemment défendu; des démissions comme résultat d’une réaction instinctive ne sont pas à exclure.

La clé de la gestion du changement: une communication sincère et transparente

Au cours d’un processus de changement, la communication doit être intensifiée. Les raisons et la nécessité d’opérer le changement doivent être communiquées de manière parfaitement compréhensible et sincère. Il est essentiel de joindre le geste à la parole: le rôle de modèle, en particulier de la part des membres de la direction, garantit la crédibilité et confère le sentiment d’aborder le changement «ensemble». Les changements sont aussi synonymes d’opportunités. Par conséquent, la propension au risque et la disposition au changement font partie intégrante de chaque processus de changement. Les réussites («quick wins») et les compliments sont d’autres facteurs ayant un effet positif dans la gestion du changement.