Il Change management va di pari passo con il project management

La letteratura specialistica si occupa di solito di change management oppure di project management, attribuendo quest’ultimo al livello tecnico. I progetti, del resto, si concentrano sul raggiungimento di specifici risultati. Tuttavia, poiché ogni progetto produce fondamentalmente qualcosa di nuovo, l’aspetto del change management non  può essere completamente separato, e le due cose sono spesso strettamente interconnesse. Del resto, un progetto ha successo quando riesce a comunicare i propri obiettivi in modo convincente, a intercettare i conflitti in modo costruttivo, ad accompagnare attivamente le persone durante l’intera implementazione e a coinvolgere i collaboratori nella realizzazione.

Livelli del processo di cambiamento

Ogni progetto comporta cambiamenti. La strutturazione e l’implementazione professionale dei processi di cambiamento deve tenere in considerazione due livelli:

• Livello fattuale  
  Project management, tecnica, strumenti, svolgimento 
• Livello psicosociale  
  Persone, ruoli, funzioni, compiti 

I prerequisiti fondamentali sono il riconoscimento della necessità di cambiare, lo sviluppo della volontà di cambiare e la creazione della capacità di cambiare.

«Nulla è durevole quanto il cambiamento. Non c’è nulla di immutabile, tranne l’esigenza di cambiare»

Eraclito

Processo di cambiamento

Nel cambiamento non ci sono soltanto vincitori. Si parla infatti di persone toccate e di persone coinvolte. È importante coinvolgere le persone toccate dal processo di cambiamento fin dalle prime fasi e renderle partecipi. Nella gestione dei processi di cambiamento, gli aspetti strategici (orientamento), strutturali (processi, organizzazione, tecnologia) e culturali (coinvolgimento dei collaboratori) devono sempre essere tenuti in considerazione, chiariti e comunicati apertamente.

Strategia

Comprendere il PERCHÉ. Perché esiste la nostra azienda? Dove vogliamo andare? Qual è la nostra visione? Quali sono i nostri valori?

Struttura

Di quali processi e strutture abbiamo bisogno?

Cultura

Di quali collaboratori e di quale cultura aziendale abbiamo bisogno?

I cambiamenti comportamentali richiedono tempo – soprattutto se riguardano il comportamento dei collaboratori o la cultura di un’azienda. Non si può cambiare in un attimo, come se bastasse premere un semplice pulsante. Se in termini di impegno la strategia richiede un fattore 1, il cambiamento strutturale richiede un fattore 10 e lo sviluppo culturale un fattore 100.

Un classico processo di cambiamento si sviluppa lungo le seguenti fasi:

Scongelamento (unfreeze)

Scongelamento dei comportamenti, degli atteggiamenti e dei valori correnti

Movimento (move)

Sviluppo di nuovi atteggiamenti e comportamenti

Ricongelamento (freeze)

Stabilizzazione del nuovo stato

Atteggiamenti verso il cambiamento

Le persone toccate e quelle coinvolte si comportano in modo diverso rispetto al processo di cambiamento. A seconda della loro personalità, singole fasi possono essere tralasciate. Le misure di change management devono accompagnare costantemente questo processo di transizione e soprattutto abbreviarne le prime fasi, trasformandole in fasi positive. In questo modo si consolida il cambiamento impostato e si fa sì che le persone toccate si stacchino dalle vecchie strutture e processi e si familiarizzino rapidamente con le nuove circostanze. Il modello delle «7 fasi del cambiamento» di Kotter, risalente agli anni ’80, conserva tutta la sua validità ancora oggi:

Fase 1: shock

I collaboratori notano una grande differenza tra le loro aspettative e la nuova realtà.

Fase 2: negazione

Allo shock segue la negazione. I fattori scatenanti sono un senso di paralisi e un falso senso di sicurezza, nonché la sopravvalutazione della propria competenza. Viene in ogni caso innescato un comportamento di fuga.

Fase 3: presa di consapevolezza

I collaboratori riescono a comprendere la necessità del cambiamento.

Fase 4: accettazione

Accettazione della realtà, abbandono delle vecchie abitudini e della paura di fallire.

Fase 5: prova

I collaboratori sperimentano nuovi modi di comportarsi. Successi e fallimenti si alternano. Crescono tuttavia frustrazione e rabbia.

Fase 6: cognizione

I collaboratori deducono dai tentativi fatti e dagli errori commessi i comportamenti che portano al successo e quelli che portano all’insuccesso.

Fase 7: integrazione

I comportamenti di successo vengono integrati nel repertorio comportamentale attivo.

Tipologie di atteggiamento verso il cambiamento

I collaboratori percepiscono i cambiamenti come possibili fattori di rischio personale (perdita del lavoro, perdita di status, riduzione dello stipendio) e di rischio fattuale (nessun miglioramento della situazione attuale). Secondo Mohr, i collaboratori possono essere assegnati a quattro tipologie sua seconda di una maggiore o minore accettazione del cambiamento:

Promotori

Il gruppo di persone propense al rischio – i promotori – rappresenta circa il 5% della forza lavoro. Tali persone valutano i rischi personali e fattuali come bassi e sono forti sostenitori del cambiamento. Di conseguenza, è importante coinvolgerli nel processo di cambiamento fin dall’inizio.

Scettici

Gli scettici (circa il 40%) ritengono che i rischi fattuali siano elevati e formulano argomenti contro il cambiamento, criticandone soprattutto l’efficacia e temendo un peggioramento della situazione attuale. Tale gruppo deve essere convinto attivamente della necessità del cambiamento.

Frenatori

La controparte degli scettici – i frenatori (anch’essi circa il 40%) – valuta i rischi personali come particolarmente elevati. Riconoscono la necessità di effettuare cambiamenti in alcuni settori, ma temono di uscirne perdenti. I frenatori di solito si nascondono sotto le vesti di scettici. I frenatori devono essere sensibilizzati sui vantaggi personali del cambiamento.

Oppositori

Il quarto gruppo – gli oppositori (15% della forza lavoro) – teme rischi sia personali sia fattuali e giudica il cambiamento come molto negativo. Difendono lo stato attuale in modo aggressivo e a volte giungono perfino a reagire impulsivamente licenziandosi.

La chiave del change management: comunicazione aperta e trasparente

Durante ogni processo di cambiamento la comunicazione deve essere intensificata. Le motivazioni e la necessità di cambiare devono essere esposte in modo chiaro e aperto. È essenziale dare l’esempio, «walk the talk», soprattutto da parte dei quadri dirigenti, creando credibilità e trasmettendo la sensazione che «si stia facendo qualcosa insieme». Cambiamento significa anche opportunità. Di conseguenza, l’assunzione di rischi e la disponibilità al cambiamento sono inscindibili. Anche la sensazione di successo («quick wins») e gli elogi sono fattori importanti della gestione del cambiamento.