{"id":548,"date":"2023-01-13T16:37:00","date_gmt":"2023-01-13T15:37:00","guid":{"rendered":"https:\/\/weiterbildung-in-kmu.alice.ch\/?page_id=548"},"modified":"2023-12-15T14:52:38","modified_gmt":"2023-12-15T13:52:38","slug":"processo-di-change-management","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/weiterbildung-in-kmu.ch\/it\/necessita-di-competenza\/change-management\/processo-di-change-management\/","title":{"rendered":"Processo di Change management"},"content":{"rendered":"\n<div class=\"wp-block-group is-style-reduced-width is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<h1 class=\"wp-block-heading\">Il Change management va di pari passo con il project management<\/h1>\n\n\n\n<p class=\"is-style-lead\">La letteratura specialistica si occupa di solito di change management oppure di project management, attribuendo quest&#8217;ultimo al livello tecnico. I progetti, del resto, si concentrano sul raggiungimento di specifici risultati. Tuttavia, poich\u00e9 ogni progetto produce fondamentalmente qualcosa di nuovo, l&#8217;aspetto del change management non &nbsp;pu\u00f2 essere completamente separato, e le due cose sono spesso strettamente interconnesse. Del resto, un progetto ha successo quando riesce a comunicare i propri obiettivi in modo convincente, a intercettare i conflitti in modo costruttivo, ad accompagnare attivamente le persone durante l\u2019intera implementazione e a coinvolgere i collaboratori nella realizzazione.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Livelli del processo di cambiamento<\/h2>\n\n\n\n<p>Ogni progetto comporta cambiamenti. La strutturazione e l&#8217;implementazione professionale dei processi di cambiamento deve tenere in considerazione due livelli:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Livello fattuale&nbsp;<\/strong>&nbsp;<br>Project management, tecnica, strumenti, svolgimento&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Livello psicosociale&nbsp;<\/strong>&nbsp;<br>Persone, ruoli, funzioni, compiti&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>I prerequisiti fondamentali sono il riconoscimento della necessit\u00e0 di cambiare, lo sviluppo della volont\u00e0 di cambiare e la creazione della capacit\u00e0 di cambiare.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote has-large-font-size is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"has-large-font-size\">\u00abNulla \u00e8 durevole quanto il cambiamento. Non c&#8217;\u00e8 nulla di immutabile, tranne l&#8217;esigenza di cambiare\u00bb<\/p>\n<cite>Eraclito<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Processo di cambiamento<\/h2>\n\n\n\n<p>Nel cambiamento non ci sono soltanto vincitori. Si parla infatti di persone toccate e di persone coinvolte. \u00c8 importante coinvolgere le persone toccate dal processo di cambiamento fin dalle prime fasi e renderle partecipi. Nella gestione dei processi di cambiamento, gli aspetti strategici (orientamento), strutturali (processi, organizzazione, tecnologia) e culturali (coinvolgimento dei collaboratori) devono sempre essere tenuti in considerazione, chiariti e comunicati apertamente.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Strategia<\/h3>\n\n\n\n<p>Comprendere il PERCH\u00c9. Perch\u00e9 esiste la nostra azienda? Dove vogliamo andare? Qual \u00e8 la nostra visione? Quali sono i nostri valori?<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Struttura<\/h3>\n\n\n\n<p>Di quali processi e strutture abbiamo bisogno?<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Cultura<\/h3>\n\n\n\n<p>Di quali collaboratori e di quale cultura aziendale abbiamo bisogno?<\/p>\n\n\n\n<p>I cambiamenti comportamentali richiedono tempo \u2013 soprattutto se riguardano il comportamento dei collaboratori o la cultura di un&#8217;azienda. Non si pu\u00f2 cambiare in un attimo, come se bastasse premere un semplice pulsante. Se in termini di impegno la strategia richiede un fattore 1, il cambiamento strutturale richiede un fattore 10 e lo sviluppo culturale un fattore 100.<\/p>\n\n\n\n<p>Un classico processo di cambiamento si sviluppa lungo le seguenti fasi:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Scongelamento (unfreeze)<\/h3>\n\n\n\n<p>Scongelamento dei comportamenti, degli atteggiamenti e dei valori correnti<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Movimento (move)<\/h3>\n\n\n\n<p>Sviluppo di nuovi atteggiamenti e comportamenti<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Ricongelamento (freeze)<\/h3>\n\n\n\n<p>Stabilizzazione del nuovo stato<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Atteggiamenti verso il cambiamento<\/h2>\n\n\n\n<p>Le persone toccate e quelle coinvolte si comportano in modo diverso rispetto al processo di cambiamento. A seconda della loro personalit\u00e0, singole fasi possono essere tralasciate. Le misure di change management devono accompagnare costantemente questo processo di transizione e soprattutto abbreviarne le prime fasi, trasformandole in fasi positive. In questo modo si consolida il cambiamento impostato e si fa s\u00ec che le persone toccate si stacchino dalle vecchie strutture e processi e si familiarizzino rapidamente con le nuove circostanze. Il modello delle \u00ab7 fasi del cambiamento\u00bb di Kotter, risalente agli anni &#8217;80, conserva tutta la sua validit\u00e0 ancora oggi:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 1: shock<\/h3>\n\n\n\n<p>I collaboratori notano una grande differenza tra le loro aspettative e la nuova realt\u00e0.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 2: negazione<\/h3>\n\n\n\n<p>Allo shock segue la negazione. I fattori scatenanti sono un senso di paralisi e un falso senso di sicurezza, nonch\u00e9 la sopravvalutazione della propria competenza. Viene in ogni caso innescato un comportamento di fuga.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 3: presa di consapevolezza<\/h3>\n\n\n\n<p>I collaboratori riescono a comprendere la necessit\u00e0 del cambiamento.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 4: accettazione<\/h3>\n\n\n\n<p>Accettazione della realt\u00e0, abbandono delle vecchie abitudini e della paura di fallire.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 5: prova<\/h3>\n\n\n\n<p>I collaboratori sperimentano nuovi modi di comportarsi. Successi e fallimenti si alternano. Crescono tuttavia frustrazione e rabbia.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 6: cognizione<\/h3>\n\n\n\n<p>I collaboratori deducono dai tentativi fatti e dagli errori commessi i comportamenti che portano al successo e quelli che portano all&#8217;insuccesso.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Fase 7: integrazione<\/h3>\n\n\n\n<p>I comportamenti di successo vengono integrati nel repertorio comportamentale attivo.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Tipologie di atteggiamento verso il cambiamento<\/h2>\n\n\n\n<p>I collaboratori percepiscono i cambiamenti come possibili fattori di rischio personale (perdita del lavoro, perdita di status, riduzione dello stipendio) e di rischio fattuale (nessun miglioramento della situazione attuale). Secondo Mohr, i collaboratori possono essere assegnati a quattro tipologie sua seconda di una maggiore o minore accettazione del cambiamento:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Promotori<\/h3>\n\n\n\n<p>Il gruppo di persone propense al rischio \u2013 i promotori &#8211; rappresenta circa il 5% della forza lavoro. Tali persone valutano i rischi personali e fattuali come bassi e sono forti sostenitori del cambiamento. Di conseguenza, \u00e8 importante coinvolgerli nel processo di cambiamento fin dall&#8217;inizio.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Scettici<\/h3>\n\n\n\n<p>Gli scettici (circa il 40%) ritengono che i rischi fattuali siano elevati e formulano argomenti contro il cambiamento, criticandone soprattutto l&#8217;efficacia e temendo un peggioramento della situazione attuale. Tale gruppo deve essere convinto attivamente della necessit\u00e0 del cambiamento.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Frenatori<\/h3>\n\n\n\n<p>La controparte degli scettici \u2013 i frenatori (anch&#8217;essi circa il 40%) \u2013 valuta i rischi personali come particolarmente elevati. Riconoscono la necessit\u00e0 di effettuare cambiamenti in alcuni settori, ma temono di uscirne perdenti. I frenatori di solito si nascondono sotto le vesti di scettici. I frenatori devono essere sensibilizzati sui vantaggi personali del cambiamento.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Oppositori<\/h3>\n\n\n\n<p>Il quarto gruppo &#8211; gli oppositori (15% della forza lavoro) \u2013 teme rischi sia personali sia fattuali e giudica il cambiamento come molto negativo. Difendono lo stato attuale in modo aggressivo e a volte giungono perfino a reagire impulsivamente licenziandosi.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">La chiave del change management: comunicazione aperta e trasparente<\/h2>\n\n\n\n<p>Durante ogni processo di cambiamento la comunicazione deve essere intensificata. Le motivazioni e la necessit\u00e0 di cambiare devono essere esposte in modo chiaro e aperto. \u00c8 essenziale dare l&#8217;esempio, \u00abwalk the talk\u00bb, soprattutto da parte dei quadri dirigenti, creando credibilit\u00e0 e trasmettendo la sensazione che \u00absi stia facendo qualcosa insieme\u00bb. Cambiamento significa anche opportunit\u00e0. Di conseguenza, l&#8217;assunzione di rischi e la disponibilit\u00e0 al cambiamento sono inscindibili. Anche la sensazione di successo (\u00abquick wins\u00bb) e gli elogi sono fattori importanti della gestione del cambiamento.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il Change management va di pari passo con il project management La letteratura specialistica si occupa di solito di change [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"parent":545,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"class_list":["post-548","page","type-page","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.3 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Processo di Change management - Weiterbildung in KMU<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Il processo di Change management \u00e8 un elemento centrale della gestione dei progetti. 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