{"id":454,"date":"2023-01-13T16:37:00","date_gmt":"2023-01-13T15:37:00","guid":{"rendered":"https:\/\/weiterbildung-in-kmu.alice.ch\/?page_id=454"},"modified":"2023-12-15T14:43:37","modified_gmt":"2023-12-15T13:43:37","slug":"processus-de-changement","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/weiterbildung-in-kmu.ch\/fr\/connaissances-supplementaires\/gestion-du-changement\/processus-de-changement\/","title":{"rendered":"Processus de changement"},"content":{"rendered":"\n<div class=\"wp-block-group is-style-reduced-width is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<h1 class=\"wp-block-heading\">La gestion du changement va de pair avec la gestion de projet<\/h1>\n\n\n\n<p class=\"is-style-lead\">G\u00e9n\u00e9ralement, dans les ouvrages sp\u00e9cialis\u00e9s, il est question soit de gestion du changement, soit de gestion de projet. La gestion de projet est le plus souvent rattach\u00e9e au niveau mat\u00e9riel. Les projets ciblent le r\u00e9sultat \u00e0 atteindre. \u00c9tant donn\u00e9 que chaque projet aboutit, en principe, \u00e0 quelque chose de nouveau, la gestion du changement est incontournable. Par cons\u00e9quent, dans la r\u00e9alit\u00e9, la gestion du changement et la gestion de projet sont \u00e9troitement li\u00e9es. Les projets sont couronn\u00e9s de succ\u00e8s uniquement si l\u2019on parvient \u00e0 communiquer de mani\u00e8re convaincante sur les intentions, \u00e0 g\u00e9rer les conflits de mani\u00e8re constructive, \u00e0 accompagner activement les personnes pendant toute la dur\u00e9e du processus et \u00e0 impliquer l\u2019ensemble des collaboratrices et collaborateurs dans la mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Niveaux dans le processus de changement<\/h2>\n\n\n\n<p>Chaque projet entra\u00eene un changement. La conception et l\u2019ex\u00e9cution professionnelles du processus de changement doivent prendre en compte deux niveaux:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Niveau logique<\/strong><br>Gestion de projet, technique, instruments et outils, d\u00e9roulement<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Niveau psychosocial<\/strong><br>Facteur humain, r\u00f4les, fonctions, t\u00e2ches <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Les conditions n\u00e9cessaires \u00e0 cet effet sont les suivantes: reconna\u00eetre la n\u00e9cessit\u00e9 du changement (besoin de changer), d\u00e9velopper la disposition au changement (volont\u00e9 de changer) et cr\u00e9er la capacit\u00e9 \u00e0 op\u00e9rer le changement (capacit\u00e9 \u00e0 changer).<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote has-large-font-size is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>\u00abRien n\u2019est plus constant que le changement\u00bb<\/p>\n\n\n\n<p><a id=\"_msocom_1\"><\/a><\/p>\n<cite>H\u00e9raclite<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Processus de changement<\/h2>\n\n\n\n<p>Lors de changements, il n\u2019y a pas que des gagnants. On parle de personnes concern\u00e9es ou de personnes impliqu\u00e9es. Il est important d\u2019associer suffisamment t\u00f4t les personnes concern\u00e9es dans le processus de changement pour en faire des personnes impliqu\u00e9es. Lors du pilotage des processus de changement, la strat\u00e9gie (axe strat\u00e9gique), la structure (processus, technologie) et la culture (int\u00e9gration des collaboratrices et collaborateurs) doivent toujours \u00eatre prises en compte, clarifi\u00e9es et faire l\u2019objet d\u2019une communication sinc\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Strat\u00e9gie<\/h3>\n\n\n\n<p>Le POURQUOI de l\u2019entreprise. Quelle est notre raison d\u2019\u00eatre? O\u00f9 voulons-nous aller? Quelle est notre vision? Quelles valeurs repr\u00e9sentons-nous? Quels sont nos objectifs?<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Structure<\/h3>\n\n\n\n<p>De quels processus et de quelles structures avons-nous besoin \u00e0 cet effet?<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Culture<\/h3>\n\n\n\n<p>De quels collaborateurs et collaboratrices et de quelle culture d\u2019entreprise avons-nous besoin \u00e0 cet effet?&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Changer les comportements demande du temps. Les changements qui concernent le comportement des collaborateurs ou collaboratrices ou la culture d\u2019entreprise prennent encore plus de temps. Un changement qui s\u2019effectuerait par simple pression sur un bouton est un souhait irr\u00e9alisable. Si la strat\u00e9gie repr\u00e9sente un facteur&nbsp;1 en termes d\u2019effort \u00e0 fournir, changer les structures n\u00e9cessite un facteur 10 et faire \u00e9voluer la culture d\u2019entreprise un facteur 100.<\/p>\n\n\n\n<p>Le processus de changement classique se pr\u00e9sente comme suit&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">D\u00e9geler (unfreeze)<\/h3>\n\n\n\n<p>Remplacer les valeurs, attitudes et comportements actuels.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Bouger (move)<\/h3>\n\n\n\n<p>D\u00e9velopper de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Geler (freeze)<\/h3>\n\n\n\n<p>Stabiliser le nouvel \u00e9tat.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Gestion du changement<\/h2>\n\n\n\n<p>Les personnes concern\u00e9es et les personnes impliqu\u00e9es ont des comportements diff\u00e9rents au cours du processus de changement. En fonction de la personnalit\u00e9, certaines \u00e9tapes peuvent \u00eatre ignor\u00e9es. Les mesures de gestion du changement doivent accompagner constamment ce processus de transition et doivent notamment r\u00e9duire les premi\u00e8res \u00e9tapes et les transformer en quelque chose de positif. On consolide ainsi le changement mis en place, on aide les personnes concern\u00e9es \u00e0 se d\u00e9tacher des structures ou processus pr\u00e9c\u00e9dents et on se familiarise rapidement avec les nouvelles conditions. Aujourd\u2019hui encore, le mod\u00e8le de \u00ab7&nbsp;\u00e9tapes du changement\u00bb de Kotter, qui date des ann\u00e9es 1980, est utilis\u00e9 avec succ\u00e8s:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 1&nbsp;: choc<\/h3>\n\n\n\n<p>Les collaboratrices et collaborateurs constatent une grande diff\u00e9rence entre les attentes \u00e9lev\u00e9es et la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 2&nbsp;: d\u00e9ni<\/h3>\n\n\n\n<p>Apr\u00e8s le choc vient le d\u00e9ni. Les facteurs d\u00e9clencheurs sont la paralysie, le faux sentiment de s\u00e9curit\u00e9 ainsi que la surestimation de ses propres comp\u00e9tences; cela entra\u00eene un comportement de fuite.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 3&nbsp;: vision<\/h3>\n\n\n\n<p>Les collaboratrices et collaborateurs d\u00e9couvrent la n\u00e9cessit\u00e9 du changement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 4&nbsp;: acceptation<\/h3>\n\n\n\n<p>Apr\u00e8s la vision vient l\u2019acceptation de la r\u00e9alit\u00e9 et l\u2019abandon des anciennes habitudes et des peurs de l\u2019\u00e9chec.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 5&nbsp;: test<\/h3>\n\n\n\n<p>Les collaboratrices et collaborateurs testent de nouveaux comportements. Succ\u00e8s et \u00e9checs se succ\u00e8dent, mais la frustration augmente \u00e0 mesure que l\u2019agacement s\u2019accro\u00eet.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 6&nbsp;: constat<\/h3>\n\n\n\n<p>Apr\u00e8s avoir test\u00e9 les nouveaux comportements, les collaboratrices et collaborateurs constatent quels sont ceux qui conduisent au succ\u00e8s ou \u00e0 l\u2019\u00e9chec.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 7&nbsp;: int\u00e9gration<\/h3>\n\n\n\n<p>Les comportements couronn\u00e9s de succ\u00e8s sont int\u00e9gr\u00e9s au r\u00e9pertoire des comportements \u00e0 adopter.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Typologies dans le changement<\/h2>\n\n\n\n<p>Les collaborateurs et collaboratrices per\u00e7oivent les changements comme des risques personnels (perte d\u2019emploi, perte de statut, baisse de salaire, p. ex.) et des risques mat\u00e9riels (pas d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tat actuel, p. ex.). Il est possible de classer les collaborateurs et collaboratrices selon quatre typologies dans une matrice d\u2019acceptation du risque d\u2019apr\u00e8s Mohr&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les instigateurs<\/h3>\n\n\n\n<p>Les instigateurs, c\u2019est-\u00e0-dire les personnes qui ont le go\u00fbt du risque, repr\u00e9sentent environ 5% de l\u2019effectif. Ils consid\u00e8rent que les risques personnels et mat\u00e9riels sont faibles et sont de fervents d\u00e9fenseurs du changement. Il est donc important de les impliquer d\u00e8s le d\u00e9but dans le processus de changement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les sceptiques<\/h3>\n\n\n\n<p>Les sceptiques (env. 40% de l\u2019effectif) consid\u00e8rent que les risques mat\u00e9riels sont \u00e9lev\u00e9s et avancent des arguments factuels contre le changement. Ils d\u00e9plorent en premier lieu l\u2019inefficacit\u00e9 du changement et redoutent une d\u00e9gradation de la situation actuelle. Il est n\u00e9cessaire de les convaincre activement de la n\u00e9cessit\u00e9 du changement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les r\u00e9ticents<\/h3>\n\n\n\n<p>Les r\u00e9ticents (\u00e9galement env. 40% de l\u2019effectif) forment l\u2019autre grande cat\u00e9gorie avec les sceptiques et consid\u00e8rent que le changement pr\u00e9sente un risque \u00e9lev\u00e9 pour leur situation personnelle. Ils admettent que le changement est parfois n\u00e9cessaire, mais craignent d\u2019\u00eatre les perdants du changement. Souvent, les \u00abr\u00e9ticents\u00bb se cachent sous le couvert des sceptiques. Il est important de leur expliquer les avantages personnels du changement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les opposants<\/h3>\n\n\n\n<p>Les opposants (env. 15% de l\u2019effectif) forment la quatri\u00e8me cat\u00e9gorie. Ils redoutent \u00e0 la fois les risques personnels et les risques mat\u00e9riels et ont une opinion tr\u00e8s n\u00e9gative \u00e0 propos du changement annonc\u00e9. Le statut actuel est ardemment d\u00e9fendu; des d\u00e9missions comme r\u00e9sultat d\u2019une r\u00e9action instinctive ne sont pas \u00e0 exclure.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">La cl\u00e9 de la gestion du changement: une communication sinc\u00e8re et transparente<\/h2>\n\n\n\n<p>Au cours d\u2019un processus de changement, la communication doit \u00eatre intensifi\u00e9e. Les raisons et la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019op\u00e9rer le changement doivent \u00eatre communiqu\u00e9es de mani\u00e8re parfaitement compr\u00e9hensible et sinc\u00e8re. Il est essentiel de joindre le geste \u00e0 la parole: le r\u00f4le de mod\u00e8le, en particulier de la part des membres de la direction, garantit la cr\u00e9dibilit\u00e9 et conf\u00e8re le sentiment d\u2019aborder le changement \u00abensemble\u00bb. Les changements sont aussi synonymes d\u2019opportunit\u00e9s. Par cons\u00e9quent, la propension au risque et la disposition au changement font partie int\u00e9grante de chaque processus de changement. Les r\u00e9ussites (\u00abquick wins\u00bb) et les compliments sont d\u2019autres facteurs ayant un effet positif dans la gestion du changement.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gestion du changement va de pair avec la gestion de projet G\u00e9n\u00e9ralement, dans les ouvrages sp\u00e9cialis\u00e9s, il est question [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"parent":453,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"class_list":["post-454","page","type-page","status-publish","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.3 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Processus de changement - Weiterbildung in KMU<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Le processus de changement est un \u00e9l\u00e9ment central de la gestion de projet. 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